微软的转型：Hit Refresh
《Hit Refresh》是现任微软 CEO 萨提亚·纳德拉写的一本书。
这是一本讲转型的书，既包括作者本人的转型，也包括微软公司内部的转型，背后的驱动因素则是同理心以及赋能他人的意愿。
关于作者
作者出生于印度，父亲是一名地位较高的政府官员，一位典型的终生学习者，母亲是一名大学教师。在21岁生日的时候，他从印度的海得拉巴来到美国，攻读计算机科学硕士学位。1990年加入了SUN公司，1992年跳槽到了雷德蒙德的微软，从事 Windows NT 方面的工作，之后就一直在微软工作。在2014年2月，他成为了微软历史上第三位首席执行官，并带领微软进行文化改革，重新发现微软的灵魂。
文化变革
早在2008年时，暴风雨就已经聚集在了微软的上空。微软的个人计算机出货量和财务增长已经陷入停滞状态。而苹果、谷歌的智能手机和平板电脑销量则呈上升趋势，搜索和在线广告收入持续增长，这是微软难以匹敌的。亚马逊则悄悄推出亚马逊云服务(AWS)，在高利润、迅速增长的云服务业务领域建立起领导地位。
此时的微软是这样一种状态：创新被官僚主义所取代，团队协作被内部政治所取代。一名漫画家将微软的组织系统描绘成敌对帮派的结构，大家相互用枪指着对方。
因此，在2014年2月被任命为微软第三任首席执行官时，他对公司员工表示，重塑企业文化将是他的首要任务，他将不遗余力地清除创新障碍，让公司重新回到先前的轨道上：继续以改变世界为己任。
在实际的执行中，他做了如下事情：
- 每周例会：每个星期，高级管理团队(SLT)成员都会聚在一起， 就重大机遇和困难决策进行评估、讨论和辩论。
- 正念课：他请了心理学家迈克尔·热尔韦(Michael Gervais)来为公司高级管理团队上正念课。
- 务虚会：他将务虚会做了两个变化，第一个变化是邀请此前一年并购的公司的创始人参加会议。另一个变化是在会议期间安排客户拜访活动。
- 以客户为中心。他要求公司员工以初学者的心态去了解和学习客户以及他们的业务，为客户提供卓有成效的解决方案。不断创新，给客户带去惊喜，并赢得他们的喜爱。
同理心
同理心被作者多次提及。作者的儿子扎因由于宫内窒息，患有重度脑瘫。他受到了极大打击。但他的妻子安努帮他认识要深入理解扎因的遭遇，对他的痛苦和处境抱以同理心，同时肩负起作为父母的责任。
那什么是同理心呢？我认为就是多从对方角度思考，多换位思考。
他讲他的儿子喜欢音乐，但是无法自己播放音乐。几个华盛顿大学的学生知道了这件事情之后，帮他的儿子开发了一个软件，可以更方便地播放音乐，这就是一种同理心。这也是技术人员在开发工具时需要去考虑的，要让产品和技术真正体现价值，给别人赋能，成就不凡。
他有三个可爱的孩子。“孩子让我们走上这段旅程，培养更多对他人的同理心。我觉得意义最重大的是有能力创造新想法和展现同理心，这种能力和这种同理心结合起来，会产生巨大的影响力。我希望每一位在微软工作的人都具备这种能力和这种同理心。”
再比如，他提到的以客户为中心。要保持好奇心，以及保持用伟大技术满足客户未能表达的和未被满足的需求的渴望。如果对客户需求缺乏深刻洞见、缺乏同理心，那他们就无法做好这一点。当与客户交流时，需要倾听。这并非无意义的行动，因为它可以让我们预测客户的喜好。
成长型思维
他是一名终生学习者。在他的成长经历中，他一直被鼓励保持好奇心，不断突破自己的能力极限。
他告诉微软同事，他追求的并不是净利润的增长，而是每个人的成长。如果每个人都能在工作和生活中成长，那么作为一家公司也会成长。
对瑞典游戏公司(Mojang)及其视频游戏《我的世界》的收购，就代表了一种成长型思维，因为这给微软的移动和云业务注入了新的能量，带来了新的参与感，同时也为微软在教育软件领域创造新的机遇。
今天，《我的世界》已经成为个人计算机、Xbox和移动设备上最畅销的游戏之一。它带来了巨大的、持续的游戏参与。比尔·盖茨和史蒂夫· 鲍尔默--在提交该笔交易时，他们仍是公司董事会成员--后来笑着说，他们最初是持反对意见的，并不是很理解这笔交易的意义。现在， 所有人都明白了。
这就是一种成长型思维。它凸显的是赋能他人，即一个人或一个团队如何迎难而上，取得成功。如果你想了解一家软件公司的内部文化，那么参加一次由该公司各部门工程师参加的会议就可以了。工程师都是非常聪明的、对开发伟大产品充满激情的人。但他们是否深刻了解客户的需求？他们写代码时是否会将不同的意见和不同的功能考虑在内？这些问题的答案可以作为一个我们所需要的那种文化的重要衡量标准：展现成长型思维、以客户为中心、多元化和包容性。
领导力的刷新
- 第一个原则：不遗余力地进行竞争
在面对不确定性和威胁时要充满激情。在学校板球队时，有一年夏天，我们同一支拥有多名澳大利亚球员的球队比赛。比赛期间，我们的体能训练老师注意到，我们对澳大利亚球员的球技过于仰慕。事实上，我们更多的是胆怯。我们从来没有和外国球员交过手，而澳大利亚显然又是一个板球强国。我发现，我们的那位老师更像是一名美式橄榄球教练：大声喊叫，求胜心切。他一点也没有我们的那种仰慕和胆怯。他朝着队长大吼，要求加大进攻力度。我是一名投球手和糟糕的外场手，但他还是把我安排到了前小内场位置，就在强大的澳大利亚击球手的右侧。我希望站在更远的地方，但他就把我安排在了最近的地方。随着时间的推移，我们聚积起新的能力，找到新的焦点，进而转变成一支有着强大竞争力的球队。这让我明白了一个道理：你必须尊重你的竞争对手，但不要胆怯，要敢于竞争。
- 第二个原则：要把团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上。
我的队友中曾经有一名个人能力很强的快速投球手，也是本地区最有前途的年轻板球运动员之一。在参加U-19(19岁以下)南区教练课程学习之后，他的能力有了进一步提升，步法和准确性都无可挑剔。作为一名末流击球手，我在练习场和他对阵，几无胜算。但他有一种自我毁灭式的思维。有一次比赛时，我们队长决定用另一名投球手替换他。很快，这名新的投球手就引诱对方击球员打出了一个上空球。这对他来说，本是一个可以轻松接住的球。但他不仅没有去接，反而将两只手插在口袋里，眼睁睁地看着这个球落在他面前。他是一个明星球员，我们完全不相信会发生这样一幕。教训是什么呢？一个有才华的人如果不把团队放在首要位置，就会毁掉整个团队。
- 第三个原则：领导力的重要性。
在一场记忆深刻的比赛中，我投出的一个旋转球被对手击中了。我是一名技术非常一般的球员。我们的队长向我展示了什么是真正的领导力。在我这一轮结束时(也就是说，我已经投出6个球)，他接替了我的位置，虽然他更擅长击球而不是投球。他很快就击中三柱门，击球员出局。通常而言，在这种高水平发挥下，他会继续担任投球手。但相反，他很快就把球交到了我手里。接下来，我自己7次击中三柱门。为什么他要这样做？我猜他是想让我重拾信心。那时赛季刚刚开始，他需要我全年保持好的状态。他是一个有同理心的领导，他知道如果我失去了信心，就很难再找回来。这就是领导力的要义，让每个人都展现出最优秀的一面。这是一堂巧妙的、重要的领导力课，告诉你什么时候该对个人和团队进行干预，以及什么时候该重建个人和团队的信心。我觉得领导者首先要做的事情就是：激发所带领团队中成员的信心。我们的那位队长后来又在“兰吉杯”打过很多年比赛。他给我上了非常宝贵的一课。
总结
正如比尔·盖茨的序中所说：他赋予公司大胆的新使命。他总是处于一种对话状态，不断与客户、顶尖研究人员和高管沟通交流。而至关重要的是，他在一些关键技术上加大投入，比如人工智能和云计算等，这将会打造一个全新的微软。这是一本极具思想性的指导书。
微软转型的结果如何呢？时至今日，微软的AI、云服务、Bing和他的股价已经说明了一切。